给初创者的若干条建议

我的上一次创业是较为失败的，以至于我经常会想，要是当时我知道 XX 事情该如何处理，那该多好。但显然对于首次独立创业的我，还是 too young, sometimes naive 。从积极的角度想，我的投资人给了我一次很好成长的机会，失败的教训其实是很有价值的，这些教训，或许对正打算创业的人也有用。

进入正题前，不妨讲一个相关的故事。

一个故事

不久前我在「在行」设了一个话题，与创业相关，无独有偶，有2个学生分别来找我聊，其中1个还表示和我聊完，他下周就要吃一周方便面了。其实我不忍心打击他们，虽然我不是长者，但我确实为他们捉急。他们一上来都问我同一个问题（非原句）：

「禅叔，我在学校是学霸，你觉得我创业如何？」

「做什么方向？团队里有什么人？」

「没想好，也没有团队，但我觉得我能拿到投资！」

要不是收了咨询费，按我以往的脾气，我肯定直接甩下咖啡走人了。

创业没那么容易，别听某些媒体乱吹，媒体只会报道那些最光鲜的创业公司，每周媒体报道的拿到融资的国内互联网公司大约有20家，但每天在全国，有超过20000家新公司注册，尽管这里面不全是互联网公司。那么，在每周20家拿到融资企业的背后，有多少企业是清算倒闭的？

媒体也很喜欢以90后企业家的角度去报道年轻的创业者，无他，吸引眼球。但实际上，能被报道的90后企业家其实没几个，我们也很容易可以查到，在这一波创业潮里，相对成功的是1980年前后的创业者。

实际上我觉得年轻人还是要有独立思考能力，不要将小概率事件当作普遍现象，踏实做事是正道，寻找真正的需求和机会，创业做一件大事，应该是目标。

那么，当你找到需求，准备好要创业了，这篇文章，或许可以帮到你。

寻找真正的需求

真正的需求并不是团队喜欢做什么，而是目标用户需要什么。而目标用户需要什么，往往是隐藏着的，我们要从目标用户遇到的问题出发，寻找解决方案。

我们必须很谦虚地承认，我们在大多数情况下并没有牛到能想象用户的完整需求，所以我们需要做调研，找同行的朋友聊、找相关的数据和报告、找目标用户做调查等，这些几乎都是必须的。

在很多产品经理的书籍里，经常会提到，产品经理不要拿自己代表用户，因为自己喜欢的，不代表用户喜欢，自己需要的功能，不一定是大多数用户需要的功能。对于创业团队来说，更是如此。产品经理找错需求，可能很快可以弥补，但作为大产品经理的 CEO，如果认定了错误的需求，可能会导致整个公司垮掉。

需求的确定是创业公司的第一步，不妨多花一些时间去调研，千万不能拍脑袋或凭兴趣。

迅速做，迅速成或迅速死

从拿到种子投资到大家看到的「轻单」，其实中间还有另外一个产品。那个产品并没有上线，我们花了太长的时间去做那个产品，以至于数月后，我们发现只完成了目标的1/5。

产品开发过慢的原因可以有很多，需求的不明确、沟通的不顺畅、流程的效率不够等等等等，都可能是开发慢的原因。

然而，作为创业公司，我们必须要「快速试错」，如果你总是慢竞争对手半拍，在如今中国的互联网竞争态势下，几乎可以说完全没戏。如果要巧妙地解释「快速试错」这4个字，就是：

• 快速：1~2个月，将产品的最小可用版本做出来，并将业务流程顺畅跑通。
• 试：设想和实际的情况往往有较大的差距，所以需要不断尝试。
• 错：前几次的尝试往往是错的，但幸好，有「快速」。

至于如何「快速」，不同的团队可能有不同的方法，不一定是每个月只放4天假。我有一个朋友，他最近一次创业做了多款产品，每一款产品的开发周期大约是1个月，他给我3点经验：

1. 产品经理要想得足够全面，细致到像素级，减少开发过程中的沟通成本
2. 建立高效的敏捷开发流程
3. 切中需求的产品会在短期内呈幂指数增长

媒体是双刃剑

写「可能吧」时，我把自己定义为个人站长，做「极客公园」时，把自己定义为产品经理，但同时，我还是一个媒体人。作为一个媒体人，总有一些媒体资源可以利用，既然我要创业了，媒体资源肯定要用上。

但用媒体的时机是需要斟酌的，用得不好，小则引来一大帮产品蝗虫，大则可能会引来一些负面的影响，甚至影响融资。

这些时机我认为是需要慎重考虑是否需要媒体报道的：

1. 团队筹备完成时
2. 产品刚开始内测时
3. 公司正在融资时
4. 刚开始有盈利模式时

对于媒体报道，其实真的不用着急，媒体都是摆在那里的，当你有传播点时，他们会来找你，你去找他们，他们也很乐意，但如果在不恰当的时候，有媒体找到你，可能你需要说「不」。

选择懂你的媒体，而非媒体

接着说媒体这个话题，我最近经常在朋友圈黑一些媒体同行，尽管我并不认识他们。作为一名记者，基本的职业素养应该是懂行、客观。然而，互联网媒体的记者门槛并不高，人员素质参差不齐，在媒体需要快速捕捉流量吸引眼球的年代，他们不一定会采用你期待的角度去报道你。

轻单刚开始内测时，有一些媒体来采访我，刚开始时，我是不拒绝的，因为我觉得有更多曝光总是好的，但是，有些记者其实真的不懂行，或者说，他们根本就是外行，你怎能期待一个外行能看懂你的产品，从而写出合适的报道，难道都是你口述？哪怕你口述得不错，但对方并没有理解你的产品，当他与其他人交谈时，你怎能期待他能传递正确的信息？

不久前我看了一篇报道一个90后创业者的文章，说实话，那篇文章我一看就是个外行的姑娘写的，满篇是对该创业者的崇拜，之所以断定是女孩写的，是因为里面有太多笔墨在描写这个创业者有多帅。然而当我读到解读产品那部分时，我发现了明显的错误，于是到产品的网站一查，发现其实是作者完全不懂这个产品的技术原理，就用类似「哇，魔术，好神奇！」这样的表述方式来糊弄过去。

作为创业者，我认为我们的朋友圈子里需要有媒体人，更需要有懂我们、懂我们产品的媒体人，多交些媒体人朋友没坏处，但千万不要让不懂你产品的媒体去报道你，可能会带来负面影响。

选择懂你的投资人，而非投资人

接着「选择……而非……」这个句式来讲讲选择投资人。

在这一波创业潮流里，投资人，尤其是天使投资人，不比创业者少多少。作为一个创业者，在寻找投资人时，要选择懂你的，而不是只想着「能拿到钱就行」。

比如你做的是一款团队协作工具，你去一家投 O2O 和金融的 VC 面谈，首先他们对你的产品不一定有兴趣，其次他们不一定懂你这个领域，因为他们平时都很专注地在看其它领域。这时你不仅浪费了时间，还可能会在投资圈内留下不好的印象，因为对方不懂你产品的价值，他在与其他人交谈中，就有可能给你产品较低的评价。

现在大部分投资机构和天使投资人的信息在网上都是公开的，他们投过哪些产品、关注哪些领域，都可以轻松找到，在寻找投资人之前，不妨做一些功课。

要有接触投资人的策略

当我融资遇到困难时，我找我的天使投资人聊了一次，他既慈祥又很生气地对我说，「你在融资前为什么不找我商量？」

我本以为那一次融资会很顺利，但事实上，我当时并没有做任何融资策略，我见了数十个投资人，最终没有任何结果。

显然，我当时的经验是不足的，首先我没有意识到前面说的「选择正确的投资人」，浪费了很多时间，其次并没有制定一个接触投资人的策略。

一个合适的融资策略是将目标投资人分成多个批次：

• 第一批次用来调整你的故事
• 第二批次用来调整你的估值
• ……
• 最后一批次是你真正想拿投资的机构

别在最早时见了最好的投资人。最早那些批次的投资人，都是拿来快速试错的。

另一方面，对于经验不足的创业团队，可能投资圈的人脉并不广，这时可能会寻找 FA 帮忙融资，关于 FA ，建议尽量选择经验更丰富的，同时，不能把融资的事完全交给 FA，他们可能同时帮很多公司融资，也不一定完全懂你的产品，真正对你公司上心的人，只有你自己。

谨慎选择合伙人

选择合伙人，应该有2个角度：能力互补、性格合适。如果非要再增加一个，就是「暂时不缺钱」。

暂时不缺钱

先说最后一点，所谓的「暂时不缺钱」，并不是说他已经财务自由了，而是能忍受长期的低收入，因为一般初创成员都占有较多的股份，薪水较低，大家只有齐心协力，实现公司定下的目标，才能结束低收入。

另一方面，「不缺钱」还指在创业过程中的专注。如果一个合伙人是兼职创业，或在创业过程中接一些私活，显然他并没有把这次创业当回事。这样的合伙人，早晚会让公司出事。

能力互补

这一点相信我不用做过多的解释，自己缺什么能力，就去寻找有这些能力的人，自己没法当一个木桶的所有长板，就寻找更多长板。

性格合适

「性格合适」其实也是相当重要的。如果团队里有人经常和其他成员性格不合闹别扭，这是非常影响士气和效率的，而如果这个人刚好是创始成员之一，还占有了公司股份，可以想象，你将需要花不少精力来处理这个人。

「性格合适」，还指找熟悉的朋友一起创业，作为朋友，你们已经适应对方的性格了，而且，很有可能你一个眼神，他就知道你想要什么。找合伙人，最靠谱的渠道还是通信录。

公司有且仅有一名 CEO

公司重大的决定必须经过董事会，但日常运营过程中，决定权需要牢牢地掌握在 CEO 手中，公平原则在初创公司里不适用。

公司创立就意味着快速试错的开始，在这个过程中，过多的讨论不仅仅浪费时间，还有可能破坏团队之间的融洽度。

CEO 是一个全局的角色，他考虑问题是最全面的，否则 CEO 将由另一个人担任。而每个团队成员的职责是从他们的角度判断事情的重要紧急程度和充分必要性，在这个过程中，他们给 CEO 反馈的是意见，而不是决策。当一个决策确定下来，无论团队成员同不同意，都需要快速执行。所以，其实 CEO 是承担着最高风险的角色。

在公司成立时，需要把决策规则定好，对于不遵守规则的人，在劝谕无效的情况下，不妨考虑辞退，哪怕是合伙人。如果刚好是合伙人，则意味着在邀请他加盟时，就需要约定好股份的释放和回购机制，避免出现纠纷。

适当借助外脑

我曾经有很长一段时间都闷在公司，看资料、盯进度，几乎与外界断绝交流，直到我开始接触媒体和准备下一轮融资。

我和另外几个合伙人曾经连续几天开会，从早到晚，困了就抽烟，不断讨论产品的方向和公司的未来，到头来发现，长期讨论得到的决策往往是讨论开始时提出的，而且，这个决策是大家在疲惫中妥协的。

试图拉长时间进行头脑风暴不一定能突破固有的框框，因为团队内部的思路往往是相似的，大家能想到的问题和方向是高度重合的。

这时其实需要借助外部力量，开拓思维，闭门造车的前提是你确定了一个100%正确的方向和100%正确的执行细节，但在创业之初这几乎是不可能的。投资人、媒体朋友、做产品的朋友、做市场的朋友、目标用户等，都应该成为我们的外脑，我们需要不断地与他们交流，看看外界怎么看待我们正在做的产品、市场的变化，然后再回到团队里讨论、执行。

保持稳定的心情

对于创始人来说，在任何时间保持稳定的心情是相当重要的，因为你的情绪很容易影响团队成员的心情，从而影响他们的工作效率，甚至对公司未来的判断。

影响创始人心情的因素除了内部原因和数据之外，外部因素中的融资进度和外界声音是主要的。

过山车

对于很多初创公司来说，融资并不是一件短时间能达成的事，这个过程可能会让我们的心情每天像坐过山车一样，昨天那个投资经理表示对我们的项目有兴趣准备约合伙人聊聊，但今天这个投资人把我们的产品批得一文不值。心情一天好，一天坏，甚至在一天里反复好几次。在谈融资的过程中，要习惯这种过山车式的反馈，保持心情在水平面上，不随之波动，否则很容易影响你下一次谈判和团队士气。

保持冷静看数据

不管你做什么，外界总有赞许和批评你的声音。按照我的经验，那些认可你的人很少说话，而不认可你的人，往往特别喜欢发声，甚至用非常不堪的措辞。你可能会觉得你的产品似乎并不被认可。这时要做的，首先是把这些人说的话里的客观事实拿出来，看看产品是否需要改进；其次是完全忽视那些骂你的人，成功的人看到的是别人如何成功，而失败的人总关注别人的失败。第三是，看数据，看看增长曲线是否在预期之内，如果是，继续做该做的事。

总结

比较遗憾地，我经历的创业事故还不够多，毕竟我上一段创业历时太短，而往上两段经历，并不完全称得上是「创业」，不然我可以写更多。

我期待写更多，所以我期待下一段旅程。